Artikelen

Van chagrijn naar werkplezier in organisaties

Gewoontepatronen maken de organisatie

In alle organisaties komt chagrijn voor, maar in sommige organisaties is dat substantieel. Hele milde vormen van chagrijn zoals mopperen en wij-zij-denken, maar ook ernstige vormen, zoals klant onvriendelijk gedrag en oneigenlijke ziekmeldingen. Tegenover chagrijn staat werkplezier.
Werk biedt zo veel kansen om leuk te zijn dat het jammer is om van werk chagrijnig te zijn. Bovendien presteren medewerkers beter in organisaties die focussen op werkplezier. Zij zijn minder ziek en blijven er langer werken.
Hoe leid je een organisatie van chagrijn naar werkplezier? Of beter nog hoe voorkom je chagrijn en versterk je werkplezier in de organisatie?

Lees het volledige artikel…

Ik stel het zeer op prijs om na het lezen van dit artikel een korte reactie te krijgen.

Om van chagrijn naar werkplezier te komen is de analyse en doorbreking van gewoontepatronen bepalend. Er zijn helpende en niet-helpende patronen. Hoe meer helpende patronen hoe succesvoller een organisatie. Als er veel en sterke niet-helpende patronen bestaan en deze blijven bestaan dan glijdt een organisatie af.

Een systematische verkenning van de gewoontepatronen, interventies en onderhoud vormt de basis voor een succesvolle organisatie met medewerkers die met plezier hun werk doen. Voor leidinggevenden, managers, directeuren, OR-leden is de vraag: Hoe zit het met de patronen in onze organisatie?

Chagrijn in organisaties
Chagrijn kost het Nederlandse midden- en kleinbedrijf per jaar ca. 15 miljard euro aan omzet. Tellen we hier de grote organisaties bij dan is het verlies zelfs 25 tot 30 miljard.

Uitingen van chagrijn zijn bijvoorbeeld een slechte sfeer op de afdeling, wij-zij denken, boze e-mails, klant onvriendelijk gedrag, mopperen, “Ik moet nog vijf jaar tot mijn pensioen”, afhaken, desinteresse, nonchalance, hakken in het zand, volstrekt je eigen gang gaan, frustratie, sabotage of vertrek van een medewerker.

In sommige organisaties, is de ‘zuurgraad’ hoog. De soms jarenlange onvrede geeft hier een aanhoudende chagrijnige ondertoon. Waarschijnlijk zijn enkele vormen van chagrijn ook herkenbaar in je eigen organisatie. Wat kun je doen?

Wat verstaan we precies onder chagrijn en wat is werkplezier?

Wat is chagrijn?
Alle vormen van chagrijn hebben één ding gemeen. Ze dragen allemaal een ‘nee’ in zich. Sommige vormen van chagrijn zijn duidelijk, je kunt er niet omheen. Andere vormen zijn stil en subtiel, een verborgen ‘nee’.
Weerstand en verzet, ja-maar-gedrag (is ook ‘nee’), vraagt veel negatieve energie en kost geld. Chagrijn ontwikkelt zich vaak langzaam en gaat woekeren als er niets aan gedaan wordt. Het leidt tot ‘kramp’ in de organisatie. Medewerkers willen niets meer en zetten de hakken in het zand. Vaak is deze ‘kramp’ irrationeel en speelt in het onbewuste van een medewerker of in het collectief van medewerkers en is daarmee onderdeel van de cultuur geworden. De automatische reactie op ‘kramp’ is vluchten, vechten of voegen (voor de vorm). Kortom chagrijn.

Werkplezier werkt
Tegenover chagrijn zetten we werkplezier. Jarenlang was werknemerstevredenheid de graadmeter in organisaties. Zolang medewerkers tevreden waren op het werk was dat goed genoeg. Het is vreemd dat we in de privésfeer geluk en plezier wel heel erg belangrijk vinden en dat zelfde plezier minder mee laten tellen als het om werk gaat. Waarom zouden we niet gewoon ongelooflijk veel plezier hebben op het werk? Wij merken dat steeds meer organisaties werkplezier van medewerkers in de organisatie nastreven. Een prima keuze.

Wat is werkplezier?
Professor Ruut Veenhoven (World Database of Happiness) duidt geluk als ‘a satisfying life’. Werk is een belangrijk onderdeel van het leven en het is één van de grootste bronnen van geluk. Studies tonen aan dat werkplezier als afgeleide van geluk ook nog eens één van de grootste succesfactoren is voor een bedrijf. Medewerkers presteren beter, zijn minder vaak ziek en blijven langer bij de organisatie. Er wordt meer geld verdiend. Werkplezier ontstaat door op een positieve en zinvolle manier samen te presteren.

Er zijn zes universele manieren die eenvoudig het werkplezier kunnen vergroten. De Deen Alexander Kjerulf schreef het boek ‘Happy hour is van 9 tot 5’. Hij noemt zes factoren die werkplezier in een organisatie vergroten: “wees positief, blijf leren, wees open, participeer, vind een doel en heb lief”. In verschillende workshops die ik gegeven heb blijkt dat deze manieren direct toepasbaar zijn, dat het chagrijn afneemt en dat het positieve effect enorm is.

Versterken is werken vanuit kracht
Is het altijd nodig om chagrijn als vertrekpunt te nemen om bij werkplezier uit te komen? Nee, gelukkig niet. Vaak gaat er heel veel goed in een organisatie en kan dàt het vetrekpunt zijn om werkplezier te vergroten en prestaties te verbeteren.

Het startpunt bij versterken zijn vaak enkele knelpunten, signalen of punten van zorg. Het loopt (nog) niet helemaal zoals het zou moeten. Er moet worden bijgestuurd. Het is meer ‘in de kracht zetten’ of een stimulans geven.

In plaats van te focussen op een probleem (reactief) wordt vanuit kracht gekeken (proactief) waar versterking van de organisatie mogelijk is. Hier is de factor tijd belangrijk. Hoe langer er gewacht wordt met versterken, hoe groter de kans op chagrijn. Wij geven sterk de voorkeur aan versterken. Wacht niet tot er chagrijn is. Als er namelijk pas gestart wordt als er chagrijn is, zijn er diepgewortelde problemen en emoties die moeilijker veranderd kunnen worden.

Of het nu gaat om het aanpakken van diepgewortelde problemen of om het benadrukken van positieve aspecten, in beide gevallen is de sleutel tot succes gelegen in de gewoontepatronen van de organisatie. Elke organisatie heeft zijn eigen(aardige) patronen. Wat zijn gewoontepatronen?

• Gewoontepatronen zijn gedrag reeksen van medewerkers die automatisch tot hetzelfde resultaat leiden.
• Gewoontepatronen hebben een functie en passen bij het systeem van de organisatie. Ze bieden houvast door de voorspelbaarheid ervan.

Welke bepalende rol hebben gewoontepatronen bij het versterken van de organisatie en het oplossen van chagrijn?

Gewoontepatronen bij versterken
Gewoontepatronen geven houvast, ze zijn bekend, geven routine en maken gedrag voorspelbaar. Dit kan de prestaties van een organisatie positief beïnvloeden. Gewoontepatronen kunnen onderscheiden worden in helpende- en niet-helpende patronen. Helpende patronen werken positief voor de prestaties van de organisatie. Niet-helpende patronen hebben een negatief effect. Als niet-helpende patronen te lang blijven bestaan kan chagrijn ontstaan. Tot slot kan een patroon dat helpend is, na verloop van tijd niet-helpend worden. In het kader hieronder een voorbeeld:

In een nieuw samengesteld team moesten veel nieuwe afspraken gemaakt worden over de werkwijze, de overlegmomenten, de onderlinge samenwerking en de verdeling van taken. Als snel ontstond er een gewoontepatroon in het team. Enkele medewerkers namen het initiatief en traden op de ‘voorgrond’. Zij kwamen met ideeën en voorstellen, brachten die met veel enthousiasme, waarna de andere medewerkers vanuit de ‘achtergrond’ hun instemming gaven. In dit team was dit een helpend patroon. Er werden snel afspraken gemaakt er was duidelijkheid en resultaat.

Na verloop van tijd was dit patroon van ‘voor’- en ‘achtergrond’ niet meer effectief. Bij elk overleg waren steeds dezelfde mensen aan het woord. De ‘voorgrond’ werd steeds dominanter en de ‘achtergrond’ werd steeds stiller. Het gevolg hiervan was dat de potentievolle meningen van de ‘achtergrond’ medewerkers, hoe creatief, scherp en waardevol ook, niet gehoord werden. De meningen van de ‘voorgrond’ medewerkers werden als (te) bepalend ervaren en er werden vraagtekens gezet bij het nut van het overleg. Het aanvankelijk helpende patroon was niet-helpend geworden.

Het gaat in dit voorbeeld om zichtbare patronen. Procedures, “zo doen we dat hier”, systemen, regels, besluiten, notulen en afspraken die gemaakt worden. Een patroon is eigenlijk niets anders dan een vaste gewoonte, een routine.
Versterken begint met het herkennen van de helpende en de niet-helpende patronen. Daarna is een interventie noodzakelijk. Inzicht alleen en het bespreken leidt niet tot het doorbreken van patronen. Daarvoor is een patroon te sterk. Succesvol versterken betekent dat niet-helpende patronen actief vervangen worden door helpende patronen. Voor het veranderen van een niet-helpend patroon is focus, lef en een lange adem noodzakelijk.

Vervolg voorbeeld:
In het team werd besproken welk niet-helpend patroon de overhand nam. Het doel was om inzet, initiatief en denkkracht van elk teamlid maximaal te benutten. De teamleider heeft hier vervolgens nadrukkelijk op gestuurd.
Aan de ‘voorgrond’ werd gevraagd even af te wachten. De ‘achtergrond’ werd uitgenodigd om direct initiatief te nemen. De teamleider vroeg gericht eerst de ‘achtergrond’ om een inbreng. Na de nodige bijsturingen van de teamleider verdween de scheiding tussen ‘voorgrond’ en ‘achtergrond’ en ontstond een nieuw gewoontepatroon. Het team was weer effectief.

De stappen bij versterken zijn:
1. Verkennen. Welke helpende en niet-helpende patronen zijn er? Wat zijn de aandachtspunten?
2. Doel bepalen. Wat wil je bereiken?
3. In gang zetten. Over gaan tot het actief implementeren van een nieuw helpend patroon. Wie geeft krachtig leiding aan het doorbreken van het patroon?
4. Inslijpen. Welk helpend patroon moet ‘ingeslepen’ worden om het oude niet-helpende patroon te vervangen?
5. Onderhouden. Ingrijpen op het moment dat het niet-helpende patroon terugkeert. De hardnekkigheid van een patroon kan er voor zorgen dat oude gewoontepatronen weer opduiken.

Gewoontepatronen bij chagrijn
Chagrijn in een organisatie ontstaat als helpende patronen transformeren tot niet-helpende patronen, er op dat moment niet ingegrepen wordt en doorwoekeren.

Chagrijn start met dezelfde aspecten als ‘Gewoontepatronen bij versterken’. Ook nu geven patronen houvast en zorgen voor routine. Zijn er patronen die helpend en niet-helpend zijn. Ook nu zijn ze ‘zichtbaar’ door expliciete regels, visie, organisatiestructuur, beleid procedures etc. Kortom zichtbare vastigheid.

De ‘zichtbare’ gewoontepatronen noemen we de ‘bovenstroom’. De niet-helpende patronen leiden, zonder ingrijpen, tot onvrede. Er ontstaat een tegengesteld (vaak onbewust) patroon, ‘de onderstroom’. Hoe meer de bovenstroom en de onderstroom tegengesteld zijn hoe groter het chagrijn in de organisatie.

Het verhaal dat managers vertellen over doelen, plannen, systeem, verwachtingen, veranderingen etc., (structuur) kloppen vaak niet met de werkelijkheid die er dagelijks is als gevolg van ‘de onderstroom’. Een belangrijke reden waarom zo veel veranderingsprocessen mislukken.

Scott-Morgan noemt in zijn boek ‘De ongeschreven regels van het spel’ de geschreven regels (bovenstroom) en de ongeschreven regels (onderstroom). Het belang van ongeschreven regels krijgt nog meer gewicht als mensen voordeel zien in deze ongeschreven regels. De ongeschreven regels bepalen de cultuur en zijn vaak vele malen sterker dan de officieel beschreven regels.
Chagrijn ontstaat als ongeschreven regels elkaar versterken op een manier die niemand beseft. Daarmee kunnen ongewilde neveneffecten ontstaan. Scott-Morgan stelt dat chagrijn niets anders is dan ongewenste neveneffecten van ongeschreven regels.

In veel organisaties conflicteren de ‘bovenstroom’ en de ‘onderstroom en houden de organisatie gevangen. Dit kan ernstige vormen aannemen en door etteren tot chagrijn. In het kader hieronder een voorbeeld:

Op een school werken betrokken en vakbekwame leerkrachten. Regelmatig volgen zij cursussen en trainingen om hun deskundigheid op peil te houden. De onderwijsinstelling staat goed aangeschreven, de leerlingen voelen zich thuis, de ouders zijn tevreden en de leerkrachten werken met plezier. De meeste patronen zijn helpend.

In de loop van de jaren stelt de onderwijsinspectie steeds strengere kwaliteitseisen aan de onderwijsinstelling. De onderwijsinspectie heeft namelijk op verschillende plaatsen in het land geconstateerd dat er ‘zwakke scholen’ zijn. Als gevolg hiervan wordt aan alle scholen in het land gevraagd overtuigend bewijs te leveren voor de kwaliteit van hun onderwijs.
De onderwijsinstelling voelt zich gedwongen de leerkrachten te vragen meer en meer gegevens van de leerlingen te registreren. Soms moeten dezelfde gegevens in verschillende systemen worden vastgelegd.

De leerkrachten hebben steeds meer tijd nodig voor de registratie. Terwijl ze niet merken dat hun onderwijs er beter van wordt. Als de leerlingen aan het einde van de dag naar huis zijn hebben ze soms nog uren registratiewerk te doen. De leerkrachten ervaren voortdurend een hoge werkdruk omdat ze de registratieachterstand niet inlopen. Het chagrijn bij de leerkrachten neemt toe. Ze komen aan lesvoorbereiding niet meer toe terwijl het lesgeven de kern is van hun vak.

Voor de directie van de onderwijsinstelling werd het geleidelijk aan meer registreren van gegevens een spagaat. Enerzijds moest er geregistreerd worden voor de inspectie, anderzijds werd het geweeklaag van de leerkrachten steeds luider. Ook zij vonden dat het registreren was doorgeschoten. Het ziekteverzuim steeg. Sommige leerkrachten stopten (zonder dit kenbaar te maken) met het registreren van alle gegevens. Andere leerkrachten kwamen tijdens hun vakantie terug om de registratie af te maken.

Door in te zoomen op het chagrijn en te werken met de begrippen ‘boven-‘ en ‘onderstroom’ werd de problematiek inzichtelijk. Wat is de motivatie van de medewerkers? Wie zijn belangrijk in de organisatie? Wat zijn de meest kritieke procedures? Door middel van een aantal gestructureerde interviews (methode Appreciative Inquiry) op verschillende scholen werden de ongeschreven regels zichtbaar. De belangrijkste ongeschreven regel bleek te zijn: “Ik doe mijn werk goed, ook zonder deze controle.”

Het neveneffect hiervan is dat het registreren het ‘vakmanschap’ in de weg staat en steeds meer chagrijn geeft. Het is in de opvatting van de leerkrachten nutteloos en alleen maar extra werk. De leerlinggebonden werkzaamheden worden er niet minder door of makkelijker van. Dit veroorzaakt een sterke onderstroom die direct samenhangt met de motivatie van de medewerkers.

Vervolg voorbeeld:
De directie van de onderwijsinstelling besluit het niet-helpende patroon te doorbreken door enkele teams te vragen enkele maanden helemaal niets meer te registeren. Gek genoeg willen de leerkrachten aanvankelijk niet stoppen met de registratie. Zo vast zitten zij in het niet-werkende patroon. Pas na aandringen van de directie stoppen ze.

Pas na enkele maanden wordt weer gestart met registreren, maar alleen die gegevens die onmisbaar zijn om aan te tonen dat de kwaliteit van het onderwijs goed is. Elke school doet dit vanaf dat moment op zijn eigen manier, de leerkrachten bepalen zelf wat zinvol is om te registreren. Er is een helpend-patroon ingeslepen. De leerkrachten werken weer met plezier.

Ook als het startpunt chagrijn is, is de eerste stap weer verkennen. Hierna is er een extra stap in de methodiek ‘ondersteboven halen’, gericht op de onderstroom die vermoed wordt vanwege het chagrijn.

De stappen bij chagrijn zijn:
1. Verkennen. Welke helpende en niet-helpende gewoontepatronen zijn er? Wat zijn de aandachtspunten? Indien er veel chagrijn is en een emotionele lading boven komt, dan:
2. Ondersteboven halen. Welke motivatie, krachtenvelden en kritieke procedures zijn er? Wat zijn de ongeschreven regels? Wat zijn de neveneffecten van de ongeschreven regels?
3. Doel bepalen. Wat wil je bereiken?
4. In gang zetten. Over gaan tot het actief implementeren van een nieuw helpend patroon. Wie geeft krachtig leiding aan het doorbreken van het patroon?
5. Inslijpen. Welk helpend patroon moet ‘ingeslepen’ worden om het oude niet-helpende patroon te vervangen?
6. Onderhouden. Ingrijpen op het moment dat het niet-helpende patroon terugkeert. De hardnekkigheid van een patroon kan er voor zorgen dat oude gewoontepatronen weer opduiken.

De rol van het management is op alle niveaus een belangrijk krachtenveld (zie stap 2) in de organisatie en als onderdeel van de patronen. Zij moeten de niet-helpende patronen, waar ze zelf onderdeel van zijn, doorbreken. Een dubbelrol. Het is uitermate lastig om een patroon te doorbreken waar je zelf middenin zit. Buitenstaanders kunnen van toegevoegde waarde zijn bij het helpen ver- en erkennen en het instellen van een nieuw patroon. Managers moeten namelijk ook zelf krachtig bijgestuurd worden (stap 4), volgens het nieuwe patroon (stap 5 en 6). Bijvoorbeeld door feedback van medewerkers. Een groot ego (autonomie, macht, ijdelheid) is zeer onhandig bij het doorbreken van patronen. Als managers niet bereid zijn om zich aan te laten spreken op hun gedrag en niet kritisch willen kijken naar hun eigen rol, dan zullen gewoontepatronen niet veranderen.

Tot slot
Leidinggeven aan een organisatie is in essentie het herkennen en bijsturen van patronen. Versterken is de niet-helpende patronen, het liefst zo snel mogelijk, vervangen door helpende patronen. Gebeurt dit niet dan ontstaat vroeg of laat een tegenbeweging in de organisatie. Hoe langer de niet-helpende patronen bestaan hoe groter de onderstroom (ongeschreven regels en neveneffecten) en daarmee het chagrijn.

Wij zien vaak dat (pas) actie wordt ondernomen als er problemen zijn c.q. chagrijn is. Er wordt pas gereageerd als er problemen zijn en vervolgens wordt geprobeerd deze op te lossen. De kans om op een eerder moment pro actief en vanuit kracht te versterken is dan al voorbij. Dat komt omdat nog steeds tevredenheid als norm geldt. Er is reactief gedrag en de onderstroom wordt niet (h)erkend. Wie echter werkplezier als norm neemt zal veel eerder in actie komen om versterkingen in gang te zetten. Wat is jouw keuze?

Geraadpleegde literatuur
Alexander Kjerulf - Happy Hour is van 9 tot 5
Peter Scott-Morgan – De ongeschreven regels van het spel
Arend Ardon – Doorbreek de cirkel
Robert Dilts – Verander je overtuigingen
Hguenin en Kramer – Patroonbewust interveniëren

Over de schrijver
Mr. Maarten Proost is expert op het gebied van het managen van gewoontepatronen en lost organisatievraagstukken op door gewoontepatronen te veranderen. Hij is initiatiefnemer van Refresh Habits en is lid van de Orde van Organisatiekundigen en -Adviseurs.

Download hier het artikel ‘Van chagrijn naar werkplezier’.